袁兆安，男，中共黨員，現(xiàn)任五冶集團上海有限公司機械化施工分公司經(jīng)營管理部部長，是公司全體員工公認(rèn)的“巧算盤”、經(jīng)營能手。一直以來，他努力踐行創(chuàng)新責(zé)任的主流文化，全面貫徹五冶集團上海有限公司科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，充分發(fā)揚中華民族艱苦奮斗的傳統(tǒng)，不斷挑戰(zhàn)自我，在工作過程中不斷總結(jié)創(chuàng)新。他按照有限公司對經(jīng)營管理模式的要求，從規(guī)范管理流程和搞好重點基礎(chǔ)工作方面入手來加強對機械化公司的經(jīng)營管理，制定科學(xué)有效的管理流程，著重加強管理流程的執(zhí)行力，提高員工對待基礎(chǔ)工作的認(rèn)真度，甚至遠(yuǎn)到國外，深入到各個項目部和分公司。在他的不懈努力下，公司經(jīng)營管理逐步規(guī)范化、科學(xué)化、高效化，公司上下抗風(fēng)險能力得到明顯提升，市場競爭力也進(jìn)一步加強。
一絲不茍，為營銷打下堅實基礎(chǔ)
公司效益主要是通過項目的收益來體現(xiàn)的，加強項目成本測算和成本控制，降低項目成本，既有利于提高利潤率，也有利于降低投標(biāo)報價，為營銷擴展空間。
眾所周知，項目成本的降低是一件比較困難的事情，需要極其精細(xì)化的管理。然而世上無難事，只怕有心人，袁兆安同志在各項目承接后都要求項目部和經(jīng)營管理部的項目主管人員分別對工程項目進(jìn)行成本測算分析，由經(jīng)營管理部結(jié)合項目經(jīng)理部編制的項目策劃書、承包合同及項目施工的實際情況，給項目經(jīng)理部下達(dá)項目管理目標(biāo)責(zé)任書，建立目標(biāo)成本考核制度，并按制度進(jìn)行考核驗收。在項目實施過程中，他要求項目部預(yù)算人員編制預(yù)算臺帳及現(xiàn)場簽證臺帳，建立目標(biāo)成本測算明細(xì)表及甲供材料對賬表。經(jīng)營管理部定期對項目部的過程經(jīng)營工作進(jìn)行檢查，從而達(dá)到控制成本的目的。
在營銷方面，袁兆安同志更是滿懷熱情，積極奉獻(xiàn)。他曾不畏艱辛三次到科威特同國際公司項目部的人員一起營銷科威特166公路工程（總造價約40億人民幣），雖然由于多方面原因最后未能成功，但這次經(jīng)歷為機械化公司今后營銷國外項目積累了寶貴的經(jīng)驗；他還積極參與廣西百色至靖西高速公路投標(biāo)（機械化公司投了三個標(biāo)段）。當(dāng)時投標(biāo)時間特別緊，為了投標(biāo)成功他連續(xù)幾天加班到深夜才完成報價資料。功夫不負(fù)有心人，通過大家的努力，最后成功中標(biāo)百靖高速07標(biāo)段（約1億元人民幣）。在他的帶領(lǐng)和管理下，機械化公司的營銷團隊屢創(chuàng)佳績，為公司贏得利潤之余也提高了公司的市場競爭力，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。
防控風(fēng)險，為企業(yè)、員工和國家利益最大化
為了保證企業(yè)、員工和國家利益不受損害、降低利潤風(fēng)險，袁兆安同志采取
加強工程分包管理的措施。施工作業(yè)盡量采用勞務(wù)分包的方式，具體來說，首先項目部需在工程分包前填寫分包申請表報經(jīng)營管理部，經(jīng)相關(guān)部門審核并由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后確定分包項目；然后由經(jīng)營管理部和項目部一起邀請符合招標(biāo)要求的施工隊伍進(jìn)行投標(biāo)；最后通過相關(guān)部門的綜合評定，評選出信譽好價格低的協(xié)作單位，從而降低項目施工成本和履約風(fēng)險，在一定程度上保證了工程利潤。
此外，在與分包商簽訂分包合同后，他還要求項目部嚴(yán)格按照分包合同的要求對分包進(jìn)行管理。在每月報量前，對分包商每月實際完成的工作量以任務(wù)單的形式進(jìn)行確認(rèn)，分包商根據(jù)確認(rèn)的工作量編制進(jìn)度報表，經(jīng)項目經(jīng)營負(fù)責(zé)人審核后對分包商辦理進(jìn)度結(jié)算。同時，他要求項目部每月月底按要求上報《工程項目動態(tài)信息匯總表》，從而充分掌握工程項目實施的動態(tài)情況，隨時準(zhǔn)備好一切變化的應(yīng)對措施。
有預(yù)則立，為工作一絲不茍、少說多做
袁兆安同志堅持“有預(yù)則立”的工作作風(fēng)，特別重視對工程預(yù)算的管理。他認(rèn)為做得好預(yù)算工作，才能做好項目結(jié)算，因為結(jié)算實質(zhì)上就是預(yù)算的積累。
預(yù)算工作的第一步就是做好施工圖預(yù)算，在圖紙會審后他要求項目經(jīng)營人員編制出完整、詳細(xì)的施工圖預(yù)算。施工圖預(yù)算編制后，預(yù)算人員應(yīng)及時向項目經(jīng)營班子進(jìn)行交底，以便進(jìn)行工程的成本控制、辦理現(xiàn)場簽證及施工索賠等工作；對于設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及工程索賠事宜他要求項目經(jīng)營人員及時編制好補充預(yù)算，以便做到心中有數(shù)；經(jīng)營人員對施工圖預(yù)算、補充預(yù)算及設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單和工程索賠事項應(yīng)進(jìn)行臺帳管理，以便在編制項目最終結(jié)算時思路清晰，工作有序。
項目完工后，由項目經(jīng)營人員依據(jù)工程承包合同、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證等，編制出完整的工程結(jié)算書報經(jīng)營管理部審核，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意后統(tǒng)一報送發(fā)包人。在他的嚴(yán)格要求和規(guī)范管理下，機械化公司的預(yù)結(jié)算工作進(jìn)行得有條不紊。
集中集約，為現(xiàn)場做好服務(wù)
作為一名黨員，他時刻堅持黨的優(yōu)良作風(fēng)，全心全意為公司、為社會建設(shè)，從不貪圖個人享受。工作過程中，他并不是僅僅坐在辦公室，而是經(jīng)常奔波在出差的途中。往往剛從這個項目回來，又馬上啟程趕到另外一個項目。他在現(xiàn)場服務(wù)、指導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督，使項目部人員安心工作；而業(yè)主、老板知道巧算盤來了，就會更加仔細(xì)當(dāng)心。他對當(dāng)?shù)氐?、?dāng)前的建材價格、用工成本都了如指掌，就像活的業(yè)務(wù)平臺；他對工程進(jìn)展也都有把握，什么時間該去，都做到心中有數(shù)。每當(dāng)接到項目部需要的電話，他安排好公司經(jīng)營部的事務(wù)立刻就出發(fā)，甚至顧不上家事。總是在項目部最需要他的時候，他就出現(xiàn)了。
袁兆安同志把自己的所有精力都奉獻(xiàn)給了公司的工作，除了自己崗位上的任務(wù)，他還多次在公司項目出現(xiàn)困難時主動提出援助，幫助解決緊急問題。為了加強項目預(yù)算管理和成本控制，他在2010年下半年獨立編制了公路工程施工預(yù)算培訓(xùn)手冊，并在年底同人力資源部一起到湖南三條高速公路項目部對項目管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)，培訓(xùn)后安排參與人員考試，結(jié)果全部合格；2011年年初福建平潭萬寶路市政改造工程啟動后，該工程工期短（合同工期137天），工程量較大（超過1億），在前期項目經(jīng)營經(jīng)理還沒有到位的情況下，他連續(xù)三次到項目部參與和指導(dǎo)項目經(jīng)營管理工作；2011年4、5月份福建平潭海壇中路和翠園北路相繼開工，這兩條路是由一個項目部負(fù)責(zé)，工期壓力也很大（總工期200天），工程任務(wù)也比較重（工程總量約1.5億），然而種種原因?qū)е略擁椖拷?jīng)營經(jīng)理不能長期呆在項目部，于是他主動提出愿意在做好部門經(jīng)營管理工作的同時，每月抽出半個月的時間直接到項目部參與項目經(jīng)營管理工作。他長期在項目現(xiàn)場工作，以至于有人竟然誤會他是項目部的工作人員。
近年來世界經(jīng)濟發(fā)展減速，建筑市場僧多粥少的局面更加凸顯，競爭日益激烈。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，袁兆安同志并沒有退縮，而是更加兢兢業(yè)業(yè)，在工作崗位上腳踏實地，在努力做好自己的本職工作的同時，還在工作中學(xué)習(xí)，在工作中創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)，起好模范帶頭作用，樹立先鋒楷模形象，把公司的經(jīng)營管理工作放在首位，盡自己最大的努力為公司爭取更大的經(jīng)濟效益，使得公司的發(fā)展道路更加平坦寬闊，不斷壯大。（楊國生 葉婷婷）
